雷雨交加，深圳機(jī)場飛往北京的航班大面積延誤取消。

　　劉逸洵獨(dú)自坐在機(jī)場，內(nèi)心一遍遍預(yù)演著如果第二天融資再不成功，該如何向一起創(chuàng)業(yè)的兄弟們交待。

　　2015年初，他帶著十幾個(gè)同學(xué)一起創(chuàng)辦了互聯(lián)網(wǎng)巴士出行平臺嘟嘟巴士并擔(dān)任CEO，剛開始幾個(gè)月公司順風(fēng)順?biāo)?，?015年7月滴滴突然宣布進(jìn)入這一領(lǐng)域，原本已經(jīng)拿到的投資意向突然間全部沒有了回應(yīng)。“所有的人都開始不接你電話，而前面的錢已經(jīng)花出去了，前不著村后不著店，那時(shí)候就很慌了。”劉逸洵說。

　　公司命懸一線。此番飛往北京，他要去見的投資人——聯(lián)創(chuàng)策源創(chuàng)始合伙人馮波第二天晚些時(shí)候就要飛去國外，這幾乎是最后一根救命稻草。

　　內(nèi)心早已是如山的壓力，劉逸洵離開深圳辦公室時(shí)看起來依然意氣風(fēng)發(fā)，還給小伙伴們鼓勁，“準(zhǔn)備跟滴滴大干一場”，轉(zhuǎn)身就獨(dú)自帶著包趕向了機(jī)場，連平時(shí)一起融資的副總裁也沒有帶。

　　他不敢告訴別人自己背負(fù)的壓力，“我最怕別人失望地看著我，所以無論怎樣在別人面前始終都是滿懷憧憬、滿懷希望。”劉逸洵說。

　　出生于1988年的劉逸洵在大學(xué)讀書時(shí)，就拉著自己的潮汕同鄉(xiāng)和同學(xué)多次嘗試過創(chuàng)業(yè)?，F(xiàn)如今，他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中有三十多個(gè)自己小學(xué)至大學(xué)的同學(xué)。

　　大面積取消的航班將劉逸洵困在了機(jī)場，他甚至不能確定能否及時(shí)趕到北京，趕到了之后，能否拿到錢同樣也是未知數(shù)。

　　整個(gè)前半夜，他都被負(fù)面的想法所占據(jù)，直到后半夜，劉逸洵才把注意力放在了第二天如何面對投資人、以及該如何回答投資人關(guān)切的問題。

　　“以前從來沒有人問過我們滴滴進(jìn)來怎么辦，那天晚上我把所有能遇到的，跟滴滴打架的戰(zhàn)略地圖、對策方法全部都想清楚了。”他回憶起自己當(dāng)時(shí)的思考，“我站在投資人的角度問了自己幾十個(gè)問題，然后想清楚怎么去回答，全部預(yù)演了一遍。”

　　第二天一早，劉逸洵幸運(yùn)地改簽到了最早飛北京的航班，中午12點(diǎn)他坐在了馮波的面前。接下來20多分鐘的時(shí)間里，面對馮波拋過來的七八個(gè)問題，劉逸洵很快都給出了回答。后來聯(lián)創(chuàng)策源一位投資經(jīng)理告訴他，馮波挺意外于劉回答問題時(shí)的清晰與邏輯性。“因?yàn)槲医o自己準(zhǔn)備了三四十個(gè)問題。”劉逸洵說道。

　　2015年9月，嘟嘟巴士完成聯(lián)創(chuàng)策源領(lǐng)投的5200萬元A輪融資，劉逸洵也跨過了創(chuàng)業(yè)后第一道生死關(guān)，以及“這幾年最艱難的一個(gè)晚上”。

　　之后，嘟嘟巴士在2016年5月宣布完成了B輪1億元融資，并且在嘟嘟巴士之下，孵化出了共享汽車公司——PonyCar馬上用車，2017年12月4日，PonyCar宣布獲得2.5億元C輪融資，由知合出行領(lǐng)投，這是一年內(nèi)完成的第三輪融資，三輪融資總額約4.5億元。

　　根據(jù)PonyCar公布的數(shù)據(jù)，目前已投放的新能源電動(dòng)車數(shù)量超過3000輛，從深圳開始，已相繼進(jìn)入廣州、北京、西安四座城市，值得注意的是，PonyCar對外表示，不到一年就實(shí)現(xiàn)了單城盈利的目標(biāo)，毛利達(dá)到20%。

　　與之相伴的，是共享汽車行業(yè)正變得越來越熱鬧，多家公司宣布獲得新的融資，滿懷豪情的新玩家陸續(xù)入局，知名風(fēng)險(xiǎn)投資基金開始加入，但也有公司在這樣樂觀的空氣中倉促倒下。

　　已身在跑道的劉逸洵信心滿滿，在他看來，2018年上半年將會有更多玩家和資本進(jìn)入，巨頭也將會加快布局，而“只要行業(yè)能起來，PonyCar就一定能起來”。

　　戰(zhàn)斗

　　時(shí)間回到2015年7月16日，這一天滴滴正式在北京和深圳上線巴士業(yè)務(wù)，29日又宣布將投入5億元發(fā)展“滴滴巴士”，并計(jì)劃年內(nèi)將服務(wù)范圍拓展至全國30個(gè)以上城市。

　　巨頭的突然降臨讓劉逸洵措手不及，彼時(shí)滴滴剛剛合并快的后不久，又陸續(xù)上線快車、順風(fēng)車、代駕等業(yè)務(wù)，已經(jīng)被公認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)出行領(lǐng)域的絕對霸主。一家小公司與行業(yè)霸主之間如果發(fā)生戰(zhàn)斗，很少會有人愿意把賭注押在小公司這一邊。

　　暴跌的股市也給資本市場帶來重重一拳。雙重打擊之時(shí)，恰逢嘟嘟巴士正在進(jìn)行A輪融資之際，一個(gè)直接的影響是，滴滴進(jìn)來后嘟嘟巴士的估值一下被砍掉一半。

　　運(yùn)營的壓力陡增。滴滴宣布巨額投入之后，所有供應(yīng)端車輛都開始漲價(jià)，本來此前800塊一天的車租，滴滴給到1000塊，不斷有車隊(duì)撕毀與嘟嘟巴士的合同，“供應(yīng)端一度很緊張”。

　　滴滴同樣用起了屢試不爽的高補(bǔ)貼武器，滴滴巴士上線第一周時(shí)，其推出“1分錢”體驗(yàn)活動(dòng)，深圳所有用戶乘坐滴滴巴士只需要1分錢。

　　“我們第一次感受到原來資本的力量是這么大。”劉逸洵說。

　　當(dāng)務(wù)之急便是尋找資本的支持，“當(dāng)時(shí)過得并不輕松。”劉逸洵說。通過FA（財(cái)務(wù)咨詢），劉逸洵甚至曾在短短三天對接了三十多個(gè)投資機(jī)構(gòu)。前文所述他趕赴北京拜訪馮波就在此時(shí)。

　　而在與車隊(duì)的合作上，他們也開始采取靈活變通的思路，雖然沒有像競爭對手一樣把800塊錢的車租提高，但在原來車租基礎(chǔ)上跟車隊(duì)達(dá)成分成協(xié)議，從這輛車賺的錢中按比例分成，給了車隊(duì)增長的預(yù)期。

　　他們同時(shí)免費(fèi)將車輛管理系統(tǒng)等提供給車隊(duì)，留住了一部分車輛，又開拓了一部分新能源客車車源，這才保住了車輛資源。

　　在客戶這一端，嘟嘟巴士也拿出了幾個(gè)關(guān)鍵性策略。第一個(gè)就是在滴滴正式進(jìn)來之前，將用戶按次數(shù)付費(fèi)調(diào)整到月票制，鼓勵(lì)用戶預(yù)充值，充多少送多少，但是不能退，從而將用戶進(jìn)行了相對鎖定。

　　第二個(gè)就是對用戶進(jìn)行社群化經(jīng)營，激發(fā)社群效應(yīng)，除了用戶一起上班的出行場景，嘟嘟巴士還推出一起購物、周末拼團(tuán)旅游等等增值服務(wù)，建立情感連接，“用戶也就沒那么容易流失掉”。

　　大大小小的調(diào)整以及9月份A輪融資的完成，嘟嘟巴士終于度過了危若累卵的時(shí)刻。

　　也有互聯(lián)網(wǎng)巴士公司此時(shí)走向了迥異的命運(yùn)。同樣成立于2015年3月的考拉班車在當(dāng)年9月11日宣布停止運(yùn)營，由滴滴巴士接管，易到巴士在2015年中上線百天后就選擇關(guān)閉。

　　這一行業(yè)的確有難以解決的痛點(diǎn)。劉逸洵在運(yùn)營中就發(fā)現(xiàn)，最難的就是把足夠多的人湊到一輛車上，一條線路要想實(shí)現(xiàn)盈利需要很長的培育周期。“前期推廣會虧損，你總要跑一個(gè)月、兩個(gè)月，或許到第三個(gè)月上座率才能到80%，才可能有好的盈利。”劉逸洵說，“這要很長時(shí)間培育，互聯(lián)網(wǎng)快速復(fù)制的效應(yīng)不夠明顯，而且護(hù)城河也不夠深。”

　　他和團(tuán)隊(duì)決定從嘟嘟巴士上孵化出一些不同的玩法，比如直通車、周末游、自主包車等等，2016年中開始，他和團(tuán)隊(duì)又同時(shí)做起了共享汽車等產(chǎn)品的孵化。

　　幾個(gè)產(chǎn)品跑下來，團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)共享汽車的數(shù)據(jù)更好，而且在劉逸洵看來，未來隨著電動(dòng)汽車的普及，需要有運(yùn)營公司等中介平臺解決電動(dòng)汽車與消費(fèi)者之間存在的鴻溝，自動(dòng)駕駛的普及也將降低線下運(yùn)營成本。“這兩個(gè)拉動(dòng)力將會對行業(yè)產(chǎn)生極大的變量，有變數(shù)才有機(jī)會，那我們就要?dú)⑦M(jìn)去。”

　　打磨

　　作為嘟嘟巴士聯(lián)合創(chuàng)始人、PonyCar項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，林鐘杰一直記得一句話，那是2016年11月內(nèi)部孵化共享汽車項(xiàng)目時(shí)一個(gè)新員工的請求，“林總，我加入公司這么長時(shí)間了，還不知道總部長啥樣，我能不能去總部看一下？”

　　當(dāng)時(shí)為了節(jié)省成本，林鐘杰和幾個(gè)員工在遠(yuǎn)離公司的一個(gè)地下車庫工作，一輛車一輛車地安裝調(diào)試軟硬件，已經(jīng)入秋的天氣再加上地下車庫本身的寒冷常常凍得他們打哆嗦，根本沒有時(shí)間回公司。

　　11月中旬，PonyCar第一批五輛車被放在了深圳市騰訊大廈附近，這棟大樓及附近的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者們被認(rèn)為是PonyCar的目標(biāo)用戶。

　　結(jié)果短短幾天，“數(shù)據(jù)就呈現(xiàn)非?？焖僭鲩L”。林鐘杰此前接受媒體采訪時(shí)表示，PonyCar上線第一周注冊用戶就已過萬，復(fù)購率達(dá)到50%左右。上線第十天，林鐘杰發(fā)現(xiàn)每一輛車的訂單數(shù)已經(jīng)趨于穩(wěn)定，用戶開始反饋訂不到車，他馬上又投入了30臺車，點(diǎn)位也不再限于騰訊大廈附近。

　　經(jīng)過近一年的摸索，PonyCar目前在深圳、廣州、北京、西安等四地投入了3000多輛車，其中深圳市運(yùn)營的車輛達(dá)到2000多輛。據(jù)林鐘杰提供的數(shù)據(jù)，深圳一輛車一天可以實(shí)現(xiàn)5~8單，兩座車型一天可以實(shí)現(xiàn)收入150多塊錢，毛利率達(dá)到20%左右，基本實(shí)現(xiàn)深圳單城盈利。

　　“多數(shù)投資人會認(rèn)為這個(gè)市場是燒錢的，所以他們在聽到PonyCar毛利接近20%的時(shí)候就會有質(zhì)疑。”長期為嘟嘟巴士和PonyCar提供FA服務(wù)的華峰資本說。

　　在不少共享汽車陷于虧損之時(shí)，PonyCar在深圳的表現(xiàn)稱得上亮眼，而另據(jù)林鐘杰透露，在深圳一個(gè)運(yùn)營維護(hù)人員可以服務(wù)20輛車，這一數(shù)據(jù)也遠(yuǎn)超過不少一個(gè)員工只能運(yùn)維八九輛車的公司。

　　之所以能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的高效，林鐘杰將其歸結(jié)為三個(gè)方面：車、停車場以及人。

　　與市場上絕大多數(shù)玩家類似的是，PonyCar也選擇了電動(dòng)汽車。劉逸洵用倒推的方式表達(dá)了選擇的邏輯，“共享汽車切中的是打車跟公交車中間的人群，他們對價(jià)格敏感同時(shí)又需要駕駛快感，一定要打車價(jià)格的一半左右才是舒服的價(jià)位，算下來只有5萬到8萬塊錢的電動(dòng)車能做到，它的所有費(fèi)用加起來可以實(shí)現(xiàn)1公里1塊錢左右的成本。”

　　另一個(gè)重要的因素就是牌照，北京等地已經(jīng)對燃油車的牌照限量，而未來如果要在一個(gè)城市實(shí)現(xiàn)幾萬甚至10萬輛車的運(yùn)營，很難獲得如此多的有牌照的燃油車，“所以只有一個(gè)通道，電動(dòng)車”。

　　從一開始PonyCar在深圳便大量采用了知豆D2S等微型電動(dòng)車，在廣州采用的是北汽EV160，而在北京投入的是寶馬i3電動(dòng)車。

　　實(shí)現(xiàn)高效率運(yùn)營的第二個(gè)要素是停車場資源。除了一些地標(biāo)性、人流量大且處于核心地位的寫字樓、購物中心等必須要拿下來的目標(biāo)，PonyCar在后臺建立起了一套數(shù)據(jù)選點(diǎn)的方法，其中包括區(qū)域人口數(shù)量、用戶數(shù)、訂單數(shù)等數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)不錯(cuò)的網(wǎng)點(diǎn)后通過建立臨時(shí)停車位進(jìn)行試運(yùn)行，訂單數(shù)量得到驗(yàn)證后再簽訂長期合作。

　　第三個(gè)要素就是人，也就是如何優(yōu)化人員布局，調(diào)動(dòng)人員積極性和運(yùn)維的效率。這件事曾一度讓林鐘杰很頭疼，到2016年年中，短短八個(gè)月時(shí)間里PonyCar的員工數(shù)量從幾個(gè)人猛漲到200人，公司的管理開始遇到問題，由此產(chǎn)生“非常大的挑戰(zhàn)”。

　　當(dāng)年6月份B輪投資方惠友進(jìn)入后，給PonyCar帶來了一套網(wǎng)格化管理的方法。“我們會把幾個(gè)網(wǎng)組成網(wǎng)格，每一個(gè)網(wǎng)格由一個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營，把一個(gè)網(wǎng)格做精做透。如果一個(gè)網(wǎng)格做的很好，團(tuán)隊(duì)可以申請?jiān)匍_通新的網(wǎng)格，而當(dāng)你管理的網(wǎng)格足夠多，你會上升為區(qū)域負(fù)責(zé)人、城市負(fù)責(zé)人甚至大區(qū)負(fù)責(zé)人。”林鐘杰介紹道，“這樣一個(gè)非常標(biāo)準(zhǔn)的競爭方式，提速了整個(gè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。”

　　在運(yùn)營模式上，PonyCar采用的是A點(diǎn)借B點(diǎn)還的方式，這也是不少共享汽車公司采用的模式之一，它的好處顯而易見，更低的運(yùn)營維護(hù)成本，以及對于城市交通盡可能低的干擾。但其劣勢也非常明顯，尤其是對于運(yùn)營車輛較少的公司，常常會出現(xiàn)用戶想在A點(diǎn)借車，卻發(fā)現(xiàn)目的地附近沒有可以還車的網(wǎng)點(diǎn)，不得不選擇放棄。

　　就在PonyCar上線運(yùn)營近一個(gè)月時(shí)，一家主打隨處停放的共享汽車公司進(jìn)入深圳，這種更接近摩拜的運(yùn)營方式馬上就引起了PonyCar的注意。

　　此時(shí)PonyCar的A到B的模式尚在驗(yàn)證之中，車輛較少使得這一模式的缺陷被放大，團(tuán)隊(duì)中間開始出現(xiàn)爭論。在一場開至凌晨1點(diǎn)的高管會上，大家看法不一，“核心層的人都差點(diǎn)爭執(zhí)起來”，最終PonyCar還是決定堅(jiān)持現(xiàn)有的模式不變。“到后期特別是現(xiàn)在反過來看，我覺得A到B的模式才是共享汽車的形態(tài)。”林鐘杰表示。

　　打磨了半年之后，PonyCar在深圳運(yùn)營的車輛超過1000多輛，團(tuán)隊(duì)認(rèn)為已經(jīng)摸清了如何實(shí)現(xiàn)人、車和用戶之間鏈接，以及車型標(biāo)準(zhǔn)、停車位網(wǎng)點(diǎn)選擇和運(yùn)營方式的商業(yè)閉環(huán)。2017年7月，PonyCar正式進(jìn)入廣州，開始異地復(fù)制。

　　幾個(gè)月后廣州團(tuán)隊(duì)就交出了不錯(cuò)的數(shù)據(jù)。“在廣州我們只花了兩三個(gè)月，就做到了深圳一樣的水平。”劉逸洵說。

　　PonyCar在各地攻城拔寨之際，嘟嘟巴士逐漸轉(zhuǎn)型為華為等大公司提供企業(yè)用車的管理系統(tǒng)，盡管不像互聯(lián)網(wǎng)巴士、共享汽車那樣充滿想象空間，但穩(wěn)定的業(yè)務(wù)帶來的是“好看的利潤”。

　　一個(gè)細(xì)節(jié)是，當(dāng)劉逸洵決定轉(zhuǎn)向后，他把之前投資了嘟嘟巴士項(xiàng)目的投資人全部帶到了PonyCar項(xiàng)目上。

　　頭狼

　　2017年11月PonyCar進(jìn)入北京市場后不久，劉逸洵就從深圳搬到了北京。

　　新租的辦公室位于西直門附近。采訪當(dāng)天，劉逸洵也是第一次坐在自己的北京辦公室里，他看起來還算滿意同事的安排。如果還有一點(diǎn)可以改進(jìn)的地方，他希望可以有一套喝功夫茶的茶具。不過眼下即便只有幾個(gè)臨時(shí)拼湊的茶壺茶杯，他依然頗為講究地為來客泡茶。

　　這也是潮汕人最為人所知的愛好。在一些演講中，劉逸洵常常會提起自己潮汕人的身份，以說明他“骨子里就有做生意的基因”。“我們家鄉(xiāng)有句老話，寧肯睡地板，也要當(dāng)老板。”劉逸洵曾說。

　　創(chuàng)業(yè)后，劉逸洵也走了一條與眾不同的路子，其中最鮮明的就是他在融資上的快節(jié)奏。

　　2015年9月之前的四個(gè)月，嘟嘟巴士連續(xù)完成了種子輪、天使輪、Pre-A和A四輪融資，2016年5月又宣布拿到B輪；而在PonyCar項(xiàng)目上，從2017年2月拿到A輪融資，6月獲得B輪融資，到2017年12月C輪即告結(jié)束，一年不到就完成了三輪融資。

　　作為合作的FA，華峰資本解釋這一節(jié)奏為“生于憂患死于安樂，在這個(gè)領(lǐng)域里必須要不斷的思考和奔跑”。在劉逸洵看來，創(chuàng)業(yè)一定要利用好資本，放大商業(yè)模式。

　　他曾向外界分享過自己的融資心得，核心內(nèi)容包括拼速度，小步快走；不要在意估值；把握融資的風(fēng)口；人民幣優(yōu)先；不要等待，資金到賬之前一切皆有可能等等。

　　融資拼速度的確可以為發(fā)展帶來充足的資金，但不利的因素是，這也將會造成股權(quán)的大量稀釋，這就要求在每一次融資時(shí)，都要給投資人一個(gè)更高的預(yù)期。劉逸洵給出的思路是，用三個(gè)點(diǎn)去說服投資人，即公司高速的增長、單體模型的盈利以及技術(shù)儲備的展示。

　　獲得知合出行領(lǐng)投的C輪融資后，劉逸洵為PonyCar引入了人工智能相關(guān)的概念，強(qiáng)調(diào)大數(shù)據(jù)分析、深度學(xué)習(xí)和AI在車輛調(diào)度中的作用。同時(shí)提出了基于用戶用車生命周期管理為核心的共享汽車生態(tài)概念，從分時(shí)租賃延伸到了長租、以租代購、汽車超市、汽車金融等領(lǐng)域。

　　潮汕人愛抱團(tuán)的性格也影響到了劉逸洵，公司里有他三四十個(gè)來自潮汕的同學(xué)朋友。投資人曾擔(dān)心，如果同學(xué)們能力跟不上怎么辦？劉逸洵的回答是，會不斷要求他們?nèi)W(xué)習(xí)，而不會隨便處理掉，“我覺得我的成功，是要帶著一群人成功，要讓他們過不一樣的人生。這幾十號人代表的是幾十個(gè)家庭、村莊或者社會關(guān)系，只要把他帶起來，他的村子可能未來就有個(gè)楷模。”

　　但他也有明確的底線，如果誰犯下諸如貪腐等原則性錯(cuò)誤，他就會“絲毫不退讓，誰都不認(rèn)”。

　　“每個(gè)合伙人之間分工明確，專注各自業(yè)務(wù)，相互絕對信任。”華峰資本給了劉逸洵的團(tuán)隊(duì)這樣的評價(jià)，也正因?yàn)槿绱耍瑒⒁蒌压镜牟簧倬唧w業(yè)務(wù)都分給了合伙人管理，自己重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、數(shù)據(jù)和用戶體驗(yàn)。

　　他絕大部分時(shí)間都放在了融資、公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及和行業(yè)人士聊天上，很少接受采訪，也很少應(yīng)酬，“寧愿自己一個(gè)人喝功夫茶”。

　　劉逸洵非常在意自己的認(rèn)知邊界，在他看來，和投資人、主機(jī)廠、經(jīng)銷商等行業(yè)人士聊天，可以看清整個(gè)市場的情況，提升自己的戰(zhàn)略思考力，只有這樣，才可以使自己更好地成為團(tuán)隊(duì)的“頭狼”。